创业公司如何打破产品经理成长慢、留不住的魔咒
本文摘要:本文作者布棉,三节课联合发起人,曾任百度高级商品经理、赶集网商品总监、学而思高级商品总监,有10年+商品从业经验。  这篇文章是写给初创企业的老板、HR负责人看的,主要为
本文作者布棉,三节课联合发起人,曾任百度高级商品经理、赶集网商品总监、学而思高级商品总监,有10年+商品从业经验。

  这篇文章是写给初创企业的老板、HR负责人看的,主要为了帮初创企业确定商品岗位的能力模型,并打造起晋升通道,以便更好地留住商品经理、培养商品经理,而不是给大公司做嫁衣。

  我从事商品、运营方面的工作大约10年了吧。在工作过程中,面过无数的人,包括校招、社招、猎头招聘,在应聘过程中,我都会在最后让求职者问一些他关心的问题。

  一般来讲,除去薪资、福利等问题,被问的最多的是这几个:

  这个岗位的职员的核心能力点是什么?

  你们公司有哪些学习的机会?

  在你们公司,升职的路径是怎么样的?

  第一个问题,我通常都会如实告知,入职后需要干什么,大概需要拥有哪种能力。但这个能力非常难直接总结出来,所以说的比较笼统,重要原因是由于商品经理的能力模型并不确定,在不一样的公司,商品经理的定位和能力需要是千差万别的。

  第二个问题,关于学习机会。在百度的时候好说,由于大公司有比较成型的人才培训、学习体系,至少从2008年开始,就已经有按期的推荐和内部培训机会,2010年的百度,针对不同层级的人才,已经有对应不一样的课表来挑选了。而目前的百度,从线上到线下,从公司内到公司外,都有不少培训。同时也会采购第三方的课程,包括三节课的课程,也成为度学堂的课程之一。

  但在赶集、在学而思的时候,这个问题就比较尴尬,虽然说赶集、学而思已经是比较大的公司了,但人才的培养机制还是非常薄弱的。所以只能回答:大家这都是在实战中学习,极少会有单独的学习机会。其实画外音就是极少有系统化的学习培养机制,但有一些内部的推荐,也会按期邀请外部的老师来做推荐。

  在学而思的时候,来自腾讯的卡卡老师组织了一系列的学习与晋升机制,对企业内部的人才培养是很有帮的,但据我所知,大多数30人左右商品经理、运营规模的企业,是没打造完整的学习机制的。

  假如在创业公司,这个问题可能会更尴尬,内部的推荐几乎没,邀请外部的老师也不大可能。这点也不可以怪老板,由于公司太小,面临存活问题,只能优先做项目,学习靠边站。而且可能老板本身就不懂,其实老板甚至比商品经理更应该学习。

  创业企业的同学对于学习的渴望是很强烈的,内部不可以解决,就只能到外面去听推荐,线上去学习,这也是市面上那样多做商品、运营推荐的课程,不管收费免费,都很热门是什么原因。

  第三个问题是关于成长空间的,其实就是晋升机制。在百度、赶集如此的公司其实对于商品经理,有比较严格的定级、晋升体系,所以这个问题非常不错办,但,在创业公司又尴尬了,由于创业公司就几个人,不可能拟定晋升体系,所以这也是创业公司非常难留人的重要所在。

  即便到了几十人的商品团队,大都也没打造起晋升体系和人才的评估机制。

  当内部不可以有良性的打怪通道,那样只能走向外部,所以每年新年一过,辞职率暴涨。

  其实,上面几个问题,归根结底,是两个问题:

  商品经理的能力模型与商品经理的晋升机制。下面分别来看,大公司、小公司是怎么办这两大问题的。

  1、百度的商品经理能力模型

  大家第一来看百度对商品经理的能力需要。

百度产品经理能力模型百度商品经理能力模型

  百度的能力模型,横向是级别,大体上分为:新手、中间骨干、发展者。对应来看,就是商品助理、商品经理、高级经理/总监三级体系。

  而纵向是能力,大概分为三种能力。

  公共基础能力:基本上是是技术类的。譬如工具的用,一些基本的常识基础,差不多是贯穿所有级别的,也就是说,假如你是P6、P7,也得会需要文档、原型设计等。

  硬能力:主如果为了完成工作需要应具备的专业能力。譬如剖析能力、设计能力、项目管理、概要等,不一样的级别,对同一能力的需要也是不一样的。

  软能力:主如果从推进事情的角度需要的一些素质。譬如对事需要勇于承担,敢于推进,而对人需要交流和影响。

  2、腾讯的商品经理能力模型

  腾讯的能力模型是做得很细致的。下面是腾讯的能力模型表,在每一个能力项目里,还有一个专门的表格来讲解和做明确的行为指标项,很细致,而且具备可操作性。腾讯产品经理能力模型腾讯商品经理能力模型

  腾讯的能力模型,横向也是级别,腾讯是5大级,3小级,算下来是15级晋升体系。每一个能力项最低为0,最高为5。

  纵向把能力框架拆分成4个模块,分别代表不一样的角度,如下。

  通用能力:拥有基本的素质,无论是基层还是高阶都需要学会的能力项。

  专业常识:等于百度能力模型的入门知识,专业的常识能够帮助把事情做得更好。

  专业技术:是整个模型的核心,分为规划、设计、合作、剖析等能力项,这是解决问题的能力,但腾讯对于不同层级的职员,所需要的能力项是不一样的,譬如对外市场剖析、途径管理等对于基层职员则不需要学会,如此能够帮助职员的分层与聚焦。

  组织影响力:腾讯系的公司考核越往高处,对组织影响力的考核就越重,对于高阶的商品经理,建设办法论、常识传承和人才培养就成为重要了。

  3、合适中小团队的商品经理能力模型

  从百度和腾讯的两个能力模型表可以概要一下:

  商品经理的能力,肯定是分不同级别的,需要学会的内容也是不同的;

  级别越低,对基础的需要越高,级别越高,对软实力的需要就越高。

  在三节课,大家通过自己的实践和参与不少朋友企业的内部管理咨询工作中,也概要了一个更符合中小团队的商品经理能力模型,这个模型更容易,也更容易操作。如下图:自下而上,从入门到进阶到偏管理岗,整个能力范围都在发生变化。创业公司如何打破“产品经理成长慢、留不住”的魔咒

  自下而上,从入门到进阶到偏管理岗,整个能力范围都在发生变化。

  第一是级别上简化了,变成了六级体系,实习、助理、主管、经理、高级经理和总监,核心是主管经理级。

  从能力的角度,从左到右,从入门到实行,到项目管控,最后是管理角度,分别对应不一样的能力项。譬如:

  实习助理级,基础能力是重要,基础好实行就做得好。

  主管、经理级,更多是剖析、策划的能力,另外需要对市场也需要知道和学会。

  而对于高级经理、总监来讲,更要紧的是管理和领导力。

  而每一个能力拆解下来,有专门的能力项和进阶路径。譬如,关于“商品技术”的部分,大家又拆解成6大细分能力项,在不一样的级别上,需要有不一样的能力细则,也是有个进阶的过程。产品技能6大细分项商品技术6大细分项

  举例:

  用户剖析,事实上可以在大学开一个专业的,对于商品经理来讲,也没必要立刻就搞那样深。

  对于商品助理来讲,能通过用户的反馈迅速发现问题、定位问题,做容易的用户访谈就足够了。

  对于经理级来讲,你就得有用户剖析的方法办法了。

  对于商品总监来讲,能指导一线的同学完收获好了。

  但,近况是商品总监来讲一个特别牛逼的“干货”办法,刚入门商品的同学来听,会感觉好牛逼,但跟他能做的工作、跟我们的常识储备是不挂钩的,也就是我一直所说的“干货”吃多了噎着了。

  4、最后

  对于商品负责人来讲,假如你不可以打造起能力模型和晋升机制,那样下面几个问题你可能无解,并且很久里你会一直非常困惑。

  留不住人:很不容易把人培养出来了,然后跳槽到大公司了。薪酬当然是一方面,但对于处于成长期的职员来讲,收入是第二,让他们感到“有盼头、有通道”是很重要的。

  人才没成长:无法帮职员成长,也无法给职员匹配相应的学习体系,职员不认可。而假如你对职员有能力区别,就可以分别采购相应的课程、找到相应的人来推荐。

  抓不住人心:不可以准时发现职员的迷茫期,就不可以给予相应的指导。譬如不少来三节课上课的同学,都是感觉工作上“非常迷茫”,而公司、领导又不可以给予指导,非常痛苦。倘若有能力模型和按期review机制,就可与时发现人才问题,并解决问题。

  期望各位老板看重这方面的建设,要知晓,留人、育人的本钱要远低于挖人。

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